推动保险分支机构创新迫在眉睫

　　保险业要形成以创新为动力、以内生增长为活力的发展模式，必须充分发挥总、分公司全体员工的积极性和创造性。然而，保险分支机构在创新中的功能和作用没有得到充分发挥，增强保险分支机构的创新能力十分必要和紧迫。

　　当前，“转方式、调结构、防风险、促发展”对保险业的创新发展提出了新的挑战。保险业要形成以创新为动力、以内生增长为活力的发展模式，就必须充分发挥总、分公司全体员工的积极性和创造性。然而，当前保险业的创新步伐与经济社会发展对保险需求的变化不相适应，特别是保险分支机构创新动力不足、创新层次不高、创新机制不畅的问题较为突出，保险分支机构在创新中的功能和作用没有得到充分发挥，增强保险分支机构的创新能力十分必要和紧迫。保险分支机构的创新需要发挥自主能动性，需要有良好的创新机制作为支持。只有满足市场消费需求、适应市场发展环境的创新行为才能成功。应着重从以下几方面推动：

　　一、树立创新战略

　　我国的保险分支机构数量庞大，它们大多作为产品销售和服务的终端，不生产和提供保险产品，上述特点导致了保险分支机构在保险创新领域参与面狭窄的现实状况。另外，由于分支机构的技术水平有限，再加上20世纪90年代分支机构自办险种造成经营管理混乱的现实教训，业界普遍认为保险创新是总公司的职责，与分支机构无关。大多数总公司未赋予分公司参与创意策划、市场调研、产品创意等工作职责，分支机构自主能动性的发挥受限。

　　保险分支机构具有区域活动优势，分支机构更贴近市场、更熟悉地域特征、更了解客户特点，在产品创新、营销创新、服务创新以及体制创新等方面具有相当的话语权。创新战略不能只停留在总公司高层管理者和产品研发人员这一层面，应该让创新思维体现在公司发展的方方面面和各个环节。只有全体人员都领会了这种创新思想并用其指导实际行动，保险机构才能将提高创新能力作为摆脱价格竞争、实现差异化发展、提升核心竞争力的唯一途径，保险业才能逐步实现以内生增长为活力的发展模式。

　　二、明确创新导向

　　近年来，保险业在快速发展的同时，面临着一个十分尴尬的境况：一方面，保险供给与消费者日益增长的风险保障需求不相适应的问题长期得不到解决，很多分支机构都有属地化经营策略，但产品和服务的差异化不明显；另一方面，保险机构间恶性竞争严重，特别是中小保险公司发展举步维艰。为什么保险市场的巨大潜在需求无法转化为实际的有效需求？一个重要的原因是保险消费者的需求没有得到认可和尊重。尊重需求，是市场潜在需求转化为有效需求的前提，是市场资源合理开发的保障。保险机构必须建立以市场需求为导向的创新机制，只有立足于市场需求、满足消费者需求的保险创新才有可能成功。

　　三、完善创新机制

　　相对于总公司而言，分支机构的触角更加接近客户，更加了解消费者的真实需求，而总公司在赋予它们销售职能的同时，往往忽略其信息收集和数据采集的功能。保险公司要形成自己的核心竞争力，就必须发挥分支机构的优势，研究市场需求，对客户进行细分，开发更多具有地方特色的区域性产品，提供更多适合当地市场的区域性服务。因此，保险公司有必要建立由总、分各级机构共同参与，有效进行决策、指挥、控制、信息反馈的创新组织，建立科学合理的激励制度，进一步规范创新业务流程，将创新指标纳入保险分支机构的考核指标体系，激发分支机构创新热情，形成既能够调动创新所需的各种资源，又可以协调管理和运营创新过程中诸多环节的有机运行的系统，实现由市场需求向产品创新的良性传导，并对保险产品和服务创新进行长期有效的跟踪和调查。

　　四、营造创新环境

　　创新不仅需要其内部行之有效的运行机制，还需要良好的外部环境支持。适宜的外部环境对保险创新具有导向、支持、激励、促进和推动作用。

　　一是建立激发创新活力的市场环境。市场竞争可以从外部形成持久的发展动力激发和推动保险公司创新。在保持适当市场集中度的同时，要提高市场透明度，加快解决保险市场信息不对称的问题，使保险消费者能够获取充分的信息，对不同公司及产品和服务进行真实比较，对保险公司的行为形成社会监督在内的市场约束。

　　二是营造支持创新的政策环境。市场机制不能将用于保险创新的社会资源自动调节到社会最优水平，政府部门在其中可以发挥十分重要的作用。特别是政策性保险领域，不仅依赖于政府的主导，还需要配套的政策支持。除此之外，以大数法则为依据的保险业，急需政府推进有关部门间灾害数据信息的交换与共享。

　　三是打造鼓励创新的消费环境。除了需要人才与资金的保障外，认可创新的消费环境对保险创新的实现也有极大的推动作用。

　　五、防范创新风险

　　创新不仅要考虑收益，更要防范风险，要将风险管理贯穿于公司内控管理的各个环节。

　　一是要形成有效的创新风险内部管理机制。要建立全面风险管理体系，改变保险分支机构重视营销管理创新，轻视风险管理的状况；由关注成本效益转变为注重成本-效益-风险的平衡；由单一和专项管理，转变为财务、业务、资金、信息、风险和资本管理等的综合风险管理。

　　二是要进一步加强对分支机构内控建设的监管。要通过保险监管强化分支机构改革和完善内控的内部动力，提高保险分支机构及其所属公司管理和防范经营风险的能力，最终达到夯实创新基础的根本目标。

　　三是要提高公司信息化建设水平。信息化建设的进一步推进将给保险公司带来组织机构和业务运作上的变化，实现从总公司到分支机构、从公司内部到公司外部的有效沟通，使整个保险行业有较强的应变能力和较大的灵活性。

　　六、加强创新监管

　　保险监管派出机构，要把握分支机构特点，积极创新保险监管，通过合理有效的监管支持和鼓励保险创新、防范和化解创新带来的风险，促进当地保险业的发展。

　　一是对保险机构进行风险提示，加强对保险市场创新行为的监督管理，把防范风险和推动创新两者有机结合，以监管来促进、规范保险创新的进程。

　　二是要完善创新保护政策，研究制定鼓励和支持创新的制度，培育辖内保险机构新生力量。

　　三是进一步加强与各金融监管单位的联系交流，消除监管空白、降低监管重叠、提高监管效率，落实市场稳定性监管。着重在协调现有机构的基础上，进一步发挥金融监管联席会议制度的作用，明确主要监管目标的负责主体。

　　关于加强和发展基层公司的几点思考2010年06月25日 09：56   来源：中国保险报   申华
　　作为保险公司最基础的结构单位，基层公司的发展关乎着整个公司的发展。只有打牢基础，公司才能又好又快地发展，这是局部与整体的辩证关系。本文就如何加强和发展基层支公司建设，提高基层支公司的核心竞争力，提出了几点建议。

　　在保险公司的组织架构中，总公司就像指挥总部，负责制定各项发展战略，省级分公司犹如管理机关，在中间起枢纽作用，而基层三级公司则是市场销售部队，直接在一线作战，开展具体业务，销售公司产品，为客户做好各种服务。

　　业务创造在基层，利润创造在基层，支公司强，则分公司强，分公司强，则总公司强，只有做强做大，占据一定的市场份额，你才有话语权，才能得到同行业发自内心的尊敬，而不是口头的恭维。

　　基层公司的发展现状

　　从目前保险公司基层支公司的发展状况看，笔者认为大致存在以下问题：

　　1.战斗力不强，缺乏一种“驰骋疆场，舍我其谁”的勇猛精神。一些支公司保费规模长期没有突破，甚至还出现下降的趋势，问题的根源在于“火车头”没有带好前进的方向，缺乏一种积极向上、勇予拼搏的奋发精神。

　　2.人员队伍不稳，脱岗离司现象不时发生。从主观上分析保险从业人员跳槽的原因，主要是公司的凝聚力不强，员工的忠诚度不够。假若员工热爱公司，个人价值能在公司提供的平台上得以展示和认可，他就不会离开。

　　3.业务单一，同质化程度较高，保费结构不合理。财产保险公司成了“汽车保险公司”，虽然这是市场因素造成的，但也体现了公司缺乏开拓非车险领域的勇气和信心。

　　4.一些公司成立时间较短和市场知名度不高。许多保险公司近两年来在总公司的统一布置下，基本完成了全国性的机构布局。在当地市场上，这些公司大都是以新公司的面孔出现的，社会认知和认可度不高。这就需要支公司积极向社会宣传公司的企业文化，扩大影响力，让客户从不知道到认知，再到接受，愿意到该公司投保。

　　5.上级公司对基层公司指导不够。除了省会所在地的同城机构外，其余异地三级支公司都分布在各地市独立作战，对上级公司而言，除了对基层公司实施监督、管理的职责外，另一重要职能应是发挥指导作用，对于基层公司的一些想法、请示、签报给予政策上的支持，时间上的迅速批复，不要因为一些事情来回扯皮，造成“文赎主义”、“公文旅行”。

　　几点思考

　　如何加强和发展基层支公司建设，提高基层支公司的核心竞争力，使之在当地市场上拥有一定的份额，受到同行尊敬？对此，笔者有以下几点思考：

　　1.规范经营，做行业自律的带头人。从2008年保监会70号文件开始，监管部门对保险市场不规范行为加大了监管力度，许多省(市)保监局也纷纷对违规经营公司施以重罚。对保险公司而言，规范经营，不做破坏市场秩序的带头人，这才是公司稳步、健康发展的正道。

　　2.选好负责人，切实提高经营管理水平。负责人选好了，公司的发展就成功了一半。以某地保险市场为例，有的公司年年换老总，甚至任职还不到一年时间，就被上级公司撤换掉，有的公司甚至几个月没有负责人，造成市场上对该公司的信任度大打折扣，以致公司成立几年了，保费规模一直没有实质上的突破。

　　3.培养一支熟悉业务、忠诚公司的人员队伍。如有的公司提出“用理想吸引人，用文化留住人，用待遇回报人”的企业口号是很鼓舞人心的，让员工加盟公司，能实现他个人的理想，认同公司的文化，得到相应的待遇，干起事来浑身是劲。

　　4.人力资源配置要科学、合理。要干事，就必须有人，这是个通俗的道理。各家总公司对人力资源的控制非常严格，这是对的，各地机构必须严格执行。但笔者认为任何事情不能“一刀切”，应区分不同地域、不同机构，执行差异化管理，异地支公司与省城同城支公司在人力资源配置上应有所不同。笔者认为异地机构支公司人员配置上应以三条标准来界定：一是以人均产能而定，这是核算人力资源成本的关键所在；二是以保费规模而定，保费规模以千万元为基数，设立相应的工作岗位，适当地给予支公司根据自身业务发展状况决定人力资源的一定权限；三是以岗定人，有的岗位是不能或缺的，比如客服部门，有外勤查勘员，有内勤理算员，不允许外勤人员兼做理算核损的，这是加强内控管理，相互制约所必需的。

　　在经营方式上各机构也不尽相同，不可能复制同样一个模式，比如以远程出单点为例，有的机构属于业务员本人开发的，由业务员承担相关费用，而有的机构属于公司开发的网点，属于公司管控的渠道业务，它所贡献的保费属于公司公共业务，对该网点的出单员就应纳入公司统一管理范畴。

　　5.建立相应的激励措施，给予基层支公司适当的激励政策和激励费用。在支公司完成年度利润计划进度，有一定的变动费用情况下，上级公司应允许支公司根据公司实际情况，在不违反总、分公司相关财务制度的前提下，经报备决定激励费用的使用，以调动员工积极性。

　　6.上级公司对基层公司应多指导，少指责。异地支公司作为在外作战的一线部队，承担着冲锋陷阵、占领阵地的任务，工作是辛苦的，任务是繁重的。可以说，保险公司的形象很大一部份是靠基层公司与客户面对面交流接触，树立起来的。上级公司应多加理解、支持和帮助。