保险业转型看结构,结构转型看中介——访美联盛航董事长刘景琛

时间:2018/6/26     来源:中国保险报网     作者:赵辉

  “真正的中介必须解决产业结构调整的问题。就跟房间一样,所有家具都摆满了,新家具进来,旧的要出去,要不调整摆放,新的家具放在哪里?中介必须积极参与改变保险业的整体布局,在这个过程中提升整个生态的效率,否则就没有价值。”《中国保险报》记者面前的美联盛航董事长刘景琛目光炯炯,神采流动。这位身材魁梧的燕赵大汉已经在保险业打拼几十年,从平安保险的高层到个人创业,再到培育全国性的中介公司,刘景琛对于保险业发展转型形成了一套自己的思考逻辑。

  刘景琛非常认同知行合一的理念,他也很享受这种感觉,“所谓学以致用,用以养学”。从2004年成立美联盛航,到今天,他所缔造的中介企业已经成长为分支机构遍布京、冀、豫、鲁、晋、皖等省市,现有员工2000余人及业务合作人40余万,累计服务百万客户,累计实现保费90亿元的行业领先者。这些经历不仅仅是事业的成就,更是他思考总结的沃土。

  刘景琛的思维极其活跃,不受行业传统思维的束缚。他非常推崇画家李可染的一句话:“用最大功力打进去,用最大勇气打出来。”“我走进保险业里面,用最大的勇气要脱离原先的东西,看到过去的结构性问题,并改变行业的一些规则和传统,提升效率,为行业创造价值。”

  作为市场化的坚定信仰者,他对于中介的定位有自己独特的理解。“市场化就是产业链拉长的商业过程,它是通过市场化自我调节和匹配拉长的,其中中介发挥了枢纽作用。”“随着市场化的进程,中介将逐渐成为主流,因为它是效率匹配的中心。”

  刘景琛举了一个快递行业的例子。“像快递产业,假如说这条街上有一千个家庭需要收发快递,过去的模式是什么?不管是发的还是取的,你自己去邮局。现在改了结构,由快递员上门取送件。我们感觉服务好了,但是很少研究后面的东西。比如,我们平安大街从南到北可能就两三公里,一千个家庭到邮局来回一个小时,共需要一千个小时。几家快递公司的快递小哥从早上到晚上在街上走八趟,他们用几个八小时替代了一千小时的价值。效率结构在发生改变,不仅如此还大大减少了客户往来的交通成本。”

  “保险业转型发展一定来自结构性的变革,这一定来自中介,中介不繁荣,保险业就无法实现产品细分化、市场的创新化,只能停留在传统的、雷同的产品模式,粗放型的发展之路。”

  社区模式推动营销员转型

  “过度依赖营销员的游动式推销是保险业最大的问题。客户想买保险时,得不到对应的服务。就像多年前,商贩推着自行车卖菜,你想买西红柿,非要卖给你黄瓜,因为自家只产黄瓜。”为什么?因为根源还是以产品为主导的营销模式,营销员只能卖自家的产品。”刘景琛直陈行业之弊,语速很快。

  这是个四输局面:“对于营销员,需要到茫茫人海中去寻找有需求的人,营销员游说一百个人,只有两三个有需求,这种模式非常低效,造成了产业资源的巨大浪费,造成营销员的低收入。”

  “对于客户,保险公司的产品越是精细化,越是专业化,越是无法满足客户综合一体化的需求。除此外,营销员只能卖单一品牌和种类产品时,佣金会很高,客户只有接受更高的价格。”

  “而对于保险公司而言,这种推销方式让营销员轻视服务,造成销售误导,带来巨大的品牌损失,妨碍公司持续开发客户的能力。”

  “对于整个行业,我们发现,有渠道能力的公司没有产品创新的意愿,而有创新力的公司缺乏渠道能力,创新产品无法走向客户身边,加剧了行业同质化的倾向。”

  怎么办?“只有推动行业数百万的营销员转型,让他们从以产品为中心的游动式推销走向以客户为中心的固定式服务。”刘景琛告诉我们。他这样解释以客户为中心的固定式服务的。“在生活社区建设服务型团队,这样业务员就有固定服务的人群,根据其需求,提供综合多样化的产品,来满足该人群的一体化深度需求。”“这一定要由中介来完成,而不是保险公司,这是产业链分工决定的。”因为“中介就是连接供应者和需求者的桥梁,是提高供需之间的效率和焕发服务活力的一个重要的中间环节组织。”

  在中介行业多年,刘景琛发现,传统的中介没有改变游动式推销的本质。“传统中介还是卖保险模式,相当于组织十多个人推着自行车卖菜,”游动式推销的本质没有发生变化。

  那么如何转变?在刘景琛看来,关键是解除营销员产品的束缚,给他们提供多样化的品牌和产品选择,“给他们提供解决产品供应的直通车。”这是个自然的过程:“当你提供给他们多样化解决方案的时候,他一定会从游动式改成固定式,因为只有固定式的服务才是最高效率的。”

  “就像卖菜,菜市场的效率往往比推着自行车卖菜效率高。客户在买黄瓜的同时,把西红柿产品卖出去,对于菜商是效率最高的,怎么说?因为他卖黄瓜的时候解决了自己的路费、餐费等问题,他每卖一分钱西红柿都是赚。营销员也是,当他不再受产品供应商的制约后,我就可以根据客户的综合需求,向其推荐最合适的品牌产品,最合适的产品种类,从国寿到平安,从车险到寿险,来引导他们选择最符合自己需求的产品系列。这时候,我们可以有微利获客产品,也可以有高利润产品,我的利润来自于整个盘子。”

  当然,解决了营销产品的束缚后,就会有固定式服务。“固定式服务时,中介要面对真正的目标群体,提供专业化的精准服务。这就改变了以往到处跑的状态,我和客户的关系就从人海里找客户的多对点,变成了点对多,真正提升效率,降低成本。”

  对于刘景琛而言,互联网为产品供应侧的解决带来了巨大机会。“互联网头一次赋予了业务员以海量的产品选择,让他们可以更专业地服务客户。”但是业务员也需要集中管理平台,为此美联盛航建立专门的产品直通车系统,与各个合作保险公司的系统对接,力图通过互联网,让业务员可以直接选择各个保险公司的产品。在此基础上,美联盛航鼓励业务员扎根社区,为固定的社区客户提供多样化的综合保险服务。

  刘景琛认为,产品直通车不仅仅解决了业务员的产品限制,还有利于释放险企创新的活力。“很多创新产品,其公司往往缺少渠道能力,而产品直通车可以让业务员成为这些产品的积极推广者。“

  给业务员提供多样化的产品还只是第一步,还要通过培训来改变业务员的销售习惯,让他们能够脱离产品,走到服务。除此外,还要让业务员能够方便成交,不受时间和空间限制,随时可以完成投保、结算,手续费立即到账,全程可追溯,可查询清单。“为此要借助互联网这个重要工具,建立强大的服务管理平台,实现业务人员随时随地能投保、随核随到能结算、随提随付能到账、随查随汇能算清。”刘景琛有更深入的想法和实践。

  “我们要推动对营销员的改造,让他们从游动式推销到固定式服务,从点对多的推销方式到多对点的服务方式,从单一化产品推介向多元化需求满足,从高成本到高效率进行转变。”刘景琛充满期待。

  目前,固定式服务的价值已经在美联盛航的实践中展露。“过去业务员跑来跑去,收入上没准儿,忽高忽低,现在很多业务员收入稳定,较之前提高了几倍甚至几十倍。”

  刘景琛认为,一旦业务员尝到甜头,就会带动传统保险公司营销员向固定式服务模式的转移。“你效率高了,挣钱了,马上会有人效仿你。我们这些企业要发挥作用,引导一批人先走出来,他就会带动更多人走出来。”固定式服务策略实施短短一年半,美联盛航的固定服务网点数达到126家,相应的业务员工达到了2982人,建立了大量的客户服务网点。

  “这种效率差最终倒逼保险公司的转型,逐渐放弃只依靠自己掌控个人代理人的观念。而且随着市场化进程的深入,竞争的日趋激烈,大型保险公司成本压力的加大,这种趋势会越来越显著。”刘景琛坚信这一点。

  合作模式唤醒兼业代理服务力

  今天保险业的主流渠道,除了大量的营销员以外,还有广泛的兼业代理渠道,包括银行和车商等等。事实上很多兼业代理仅仅作为保险公司产品的一个推销渠道,服务不专业,产品同质化,效率低下,缺乏满足客户综合保险需求的管理体系。

  这种简单的销售渠道属性带来了诸多问题,以车商为例子,车商往往向客户推销客户不需要的产品,进行捆绑销售,抑制了客户的多样化需求和行业的创新,并且导致客户的续保率低,而车商本身则以低附加值强势渠道形象受到诸多诟病。

  “如何解决这些兼业代理服务的专业化问题,让他们能满足客户的综合一体化需求?”这是刘景琛思考的问题。

  他带领企业摸索出合作模式,尝试对兼业代理实现效率与管理体系的改造。首先美联盛航通过产品直通车,为这些渠道商提供多样的产品,并通过对这些渠道人员的培训,帮助他们专业地为客户提供综合服务。与此同时,为他们提供系统的互联网服务管理平台。

  “这样一来,我们就把过去相对固定、短的、简单的服务链条变成一个广泛的、多变的,更适合市场化和客户需求的多元化合作模式,唤醒了兼业代理渠道的服务能力。”

  “对于渠道方和保险公司,首先降低了他们的管理成本,之前他们要卖多个保险公司的业务,可能要就此专门设定若干人,但是利用我们的管理系统,一个人也不用设,就解决了产品对接的问题。保险公司也无需根据各个渠道方专门指派服务人员了。”

  “除了降低成本以外,还可以深度挖掘客户的综合需求,比如对于车商而言,我们可以指导他们利用客户的等候时间,向客户提供寿险、意外险等综合服务。”“我们打造了一个多元化的服务链条,让渠道脱离销售单一产品的束缚。”

  “合作模式实际上解决了渠道三个问题,一是服务专业化的问题。第二是产品综合化的问题,第三是管理系统化的问题”刘景琛说。

  网电模式为前端提供云火力

  “要解决营销员和兼业代理的转型问题,必须要为他们搭建强大的服务后台。”刘景琛说。刘景琛坚信,互联网在这方面将发挥巨大的威力。“互联网让组织以云的方式为市场端赋能成为可能。”

  依托互联网,美联盛航初步建立了面向业务员和兼业代理的网电服务模式。这个模式下,产品展示、产品成交、费用管控、后续的客户管理都全部通过了互联网完成。除此外,美联盛航还通过对客户的分析,为业务员提供客户终端智能服务。比如帮助业务员分析客户收入,提供相应产品推荐建议。

  面对业务员和兼业代理服务能力不足的问题,美联盛航建立了后端的专家团,通过互联网和电话为前端的业务员提供各种咨询和培训。“比如我们针对业务员对产品知识、对客户解决方案的需求,会有直播进行解答和沟通。我们没有能力让业务员都能达到专家的水平,但是我们可以确实通过网电模式,让业务员直接和我们的专家对话,得到专家面对面的服务。”

  这有点像美军中让一线呼唤炮火的作战模式。“现在假如我们平台上有十万需要服务的业务员和上千个兼业代理人员,我们没有能力让他们个个成为专家,但是我们确实能让他们和专家离得很近,他需要专家的时候,能得到专家点对点的服务,这样就充分发挥了互联网这种工具的使用效率,解决了专家稀缺的问题。”

  “我们实际上是在三侧进行改革,首先是结构侧:对产业结构进行再造和梳理;其次,体系侧:在改变产业结构体系的同时,通过互联网管理工具形成一个新的服务体系,把它固化下来,让每个人都能够接受得了,使用得到,产生效益,形成新的体系;第三,产品侧:最终促进产品的多样化和一体化,促使客户的需求和产品供应商的生产能力有效匹配。”刘景琛大口地喝了点水。

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