银行生态圈战略分析

　　银行身陷低迷业绩与互联网公司冲击，亟需“破局”之道

　　1.“增长乏力”：银行业面临增长困境，行业ROE持续下滑、营收增长停滞不前。2016年，全球银行业的ROE达到8.6%，相比2015年下滑了100个基点，虽然全球银行在成本管理(成本收入比连续第五年下降)和充实资本(2016年一级资本充足率高达12.4%)方面表现卓著，但仍无法掩盖其营收和利润增长面临的挑战，2015-2016年全球银行业营收仅增长3%，是过去五年平均增速的一半，同时风险损失前的利润率在2014-2016年间下滑了10个基点。中国银行业也同样面临挑战，行业ROE从2012年的21%迅速下降到2017年的13%，达到十年内的最低点;在利率自由化的影响下，利差快速收窄，在过去五年内下跌了35个基点，显著影响了全行业的净利润;与此同时不良贷款比例高位攀升，从2012年的1.0%增长到2017年的1.7%，降低了银行业的资产质量，限制其未来短期内的发展速度1。

　　2.“外部冲击”：拥有大量生态圈场景的互联网企业将金融产品嵌入生态， 掠夺传统银行业客户、挑战银行的商业模式 在中国，互联网金融行业过去五年中得到了极大的增长，且已经成为了世界领先国家之一。截止2017年，中国互联网金融用户数已经超过了5亿人，为世界用户基数最大国。此外，中国作为世界最大的第三方支付市场，截止2017年，年交易额已经超过了22万亿美元，远远超过了中国银行卡消费类交易额的11万亿美元。而截止2017年第二季度，余额宝的AUM达到了2,234亿美元，超越了国内第六大行——招商银行同期的的零售存款余额，令银行业感受到了显著的冲击。在互联网金融蓬勃发展的热潮中，国内已经涌现出了多个互联网巨头将场景与金融融合。阿里巴巴旗下的支付宝与腾讯旗下的财付通攫取了中国90%移动支付的市占率;京东旗下的创新型消费金融产品“京东白条”走向线下;苏宁的金融平台主打供应链金融产品，满足上下游的融资需求。同时，也不乏互联网金融新贵涌现，如陆金所成为国内首屈一指的投融资平台，在2016年就完成了6万亿的累计交易量;互联网小贷公司趣店成功在2017年底于纽交所上市，市值一度高达110亿美元;东方财富旗下的天天基金网在2017年实现基金销售额4,124亿元，领跑其它第三方基金销售公司。互联网进攻者们期望利用平台经济的力量将金融与非金融场景无缝对接，一站式服务客户的所有需求。在这一野心的驱使下，他们将触角向支付、信贷、财富管理、征信等领域延伸。生态圈模式使这些“门口的野蛮人”显得更为强大，从四个方面对银行造成冲击：

　　“客户脱媒”：夺取银行的客户关系，导致客户逐步流失。

　　“产品与服务解绑”：将曾经高度绑定的产品(如支付和存款)解除绑定，根据客户需求重组银行产品，变得碎片化、场景化、模块化。

　　“商品透明化”：客户可通过线上渠道比较银行产品与服务，更加商品化和透明化。

　　“品牌隐形化”：客户多与前端互联网平台发生接触、在不知晓品牌的情况下使用金融服务，银行的品牌认知度降低。

　　在银行的转型战略中，生态圈战略是帮助银行经营客户与经营风险的重要手段

　　1.生态圈对银行带来哪些改变?

　　面临重重挑战，当下中国银行业亟需转型破局。银行转型需要围绕7大核心领域规划相应的转型策略，7大领域包括零售银行、公司与投资银行、中小企业、金融市场与大资管、人力、IT和风险管理。而生态圈战略是近年来兴起的 跨越7大领域的热门转型主题之一。生态圈是行业价值链各环节参与者聚合成的广泛、动态的联盟。对于银行而言，生态圈的精髓是通过金融+场景的方式服务客户端到端的金融相关需求。银行从客户潜在痛点出发，挖掘一系列解决客户痛点的场景和机会点，从而将金融产品全方位、无缝插入客户旅程端到端的相关场景中，满足客户全方位的 需求。与传统的业务合作相比，它主要有5大特点：

　　价值链端到端覆盖：众多参与者覆盖价值链各环节，提供一体化解决 方案。

　　整合入口：用户只需通过单一访问平台， 就能获得丰富的产品与服务。

　　多元可变现场景：切入覆盖用户生命周期的多个金融可变现的场景。

　　不只是线上：生态圈的场景不仅存于线上，也广泛存在于线下。

　　以客户为中心：创造极致的客户体验，客户在各环节中无缝切换。

　　我们认为生态圈主要从四个方面改变银行传统的运作模式：

　　从所有行业面面俱到，到寻求行业专业化、做深做精几个行业、做出行业特色，成为行业专家。生态圈模式对于行业开拓的深度和广度提出了新的要求，银行需要结合自身禀赋与行业前景，深耕几个优势行业，以最大化价值。

　　从以销售和产品为出发点、疏于客户精细化运营，到重视客户体验的端到端整体运营。要求银行优化客户数据的采集和处理，基于数据精准描绘客户画像，基于客户画像和生命周期定制个性化服务方案。

　　从相对独立运作的业务条线，到零售、对公等业务条线的紧密联动。各业务条线围绕产业上下游相关方的痛点和需求合力创造价值。

　　从传统保守的风控文化，到与创新敏捷的互联网文化有机结合。在秉承风控意识的前提下逐步开放思维，通过设置创投基金、与互联网公司员工换岗体验、推动敏捷组织模式等一系列方式来激发互联网精神。

　　2.生态圈战略为什么可以帮助银行破局?

　　1)生态圈对于银行的核心价值

　　生态圈战略能够帮助银行提升经营客户和经营风险这两大核心能力，改善银行经营的基本面;此外，由于互联网企业在资本市场估值普遍较高、银行业估值普遍较低，银行向生态圈战略进军也能提振资本市场对其的估值。

　　核心价值一：“海量数据、多元场景，保障客户的永续经营”

　　生态圈能为银行带来多元的生态圈场景、海量的用户数据，帮助银行有更多的客户触点和更精准的用户数据分析，从而促进银行对于于存量客户的激活和新客户的获取：

　　激活存量客户：提升用户体验、粘性与钱包份额。

　　获取新客户：提升获客能力、降低获客成本。

　　核心价值二：“价值链端到端数据打通，提升风险的经营能力”

　　生态圈还可以帮助银行更好地经营风险， 通过对端到端价值链数据的覆盖(如B端企业物流和供应链的流转数据、或者C端消费者的消费行为数据等)，银行可以获得更精准和海量的数据信息，从而训练风险模型以获得更精准和个性化的风险预测情报。国外案例分析显示，成功制定并实施生态圈战略的银行可能在2025年之前实现净资产收益率(ROE)从当下的8.6%左右回升到两位数。如果银行能积极规划和成功实施生态圈战略，找到与场景公司有效竞合的方式 —— 生态圈将为银行打开一扇机会之门。

　　2)银行有何优势打造生态圈战略

　　银行具备互联网金融企业分外渴求的6大核心优势：

　　– 牌照优势：银行牌照的业务全面性是无可比拟的，其最核心的可开展业务包含公开吸储、对外放贷、同业业务等，涵盖面非常广。而互联网金融公司业务范围有限，如第三方支付公司，可以像银行一样经营支付结算业务，但无法使用客户的备付金进行投资或放贷;炽手可热的互联网小贷牌照虽然可以对外放贷，但却不能像银行一样公开吸储。

　　– 低成本资金：由于银行可以公开吸储以及同业拆借，其资金成本率非常 低，约在 2-3%之间。其中，大型银行的资金成本更低，例如工商银行2017年的资金成本率只有1.57%。相比于银行，互联网公司的平均资金成本在7-8%左右，极大地阻碍了它们业务发展的速度。

　　– 金融级风控：银行在风险控制模型的开发和实践上积累了其他企业无法企及的经验，具有成熟的风控系统与完善的审批流程，对风控的态度谨慎，风控评估结果可信度高。而互联网金融公司对风险的偏好较为激进，崇尚高风险高收益的价值取向。

　　– 多家线下网点：截止2016年，我国全银行业拥有超过10万个物理网点，遍布全国所有的省市。银行线下网点可辐射周边客户，尤其一些高端业务更适合线下推广。线下网点的成本远高于线上，大部分互联网 金融公司不会致力于打造线下平台。

　　– 强大的地方政府关系：银行自身和依托其背后的股东，与地方政府形成 了良好的合作关系，能够为生态圈平台在当地的战略落地提供有力线下支持。

　　– 客户信任：研究显示在可能参与生态圈经济的企业中，银行和保险公司在“客户最信任名单”中名列前茅，客户对其的信任度是电信公司和零售商等的好几倍。加拿大皇家银行的CEO戴夫·麦凯所曾说：“信任和安全是最重要的资产，这些资产能帮助银行争取时间。”

　　(本文摘编自麦肯锡最新报告：《时不我待、只争朝夕：中国银行业布局生态圈正当时》)