友邦中国的“1、2、3”进行曲——友邦中国CEO张晓宇谈战略转型

　　在整个行业深度调整的大势下，坚持保障为本的友邦中国表现突出。在2018年实现了新业务价值(VONB)同比30%的增长，税后营运溢利同比增长32%。在整个寿险业转型的今天，面对行业内的马太效应，友邦中国为何能够保持如此强劲的增长态势，在友邦中国的百年庆典上，《中国保险保》记者采访了友邦中国CEO张晓宇。以下来自张晓宇的口述。

　　坚持做对的事，好的结果自然会来

　　2018年，好像整个市场都在做深度调整，但友邦中国仍然是集团内增长最快的。而且我们在新业务价值包括税后营运溢利方面都达到超过30%的成长，好像有一点逆市成长的味道。那么，我们到底做了什么?

　　其实我的答案很简单，如果用一句话来讲：坚持做对的事情，好的结果自然会来。这是我们最想讲的。一个公司的经营通常是有这样三句话：第一，使命驱动。一个公司要找到定位价值在哪里?要先理清楚我们到底要做什么才是真正有意义的，而且是真正能够让很多同事愿意多付一份力量为之奋斗的。第二叫自律执行。很多时候我们有好的愿景，真正执行的时候没有很自律，没有想清楚什么该做什么不该做，碰到压力的时候动作却走样了，所以自律执行很重要。第三叫一以贯之。我们所做的种种举措、我们的策略执行，要真的是跟我们定义的一脉相承、一以贯之的。

　　具体怎么做的?第一我们需要有愿景，我们的使命在哪里?如何集聚所有人的力量冲这个方向去?这是非常重要的。2018年我们定义了新的愿景：我们可能不是最大的，可能不是保费最高的保险公司，但是我们希望成为市场上最受信赖的保险公司。因为对于寿险特别是长期寿险来讲，信赖其实是最重要的本质。如果真正能够取得信赖，很多事情都迎刃而解，所以这是我们的愿景，希望我们所有的力量都冲着这个愿景去。我们定义了我们的使命：以专业、诚信与爱,帮助家庭和企业抵御风险、守护健康、积累财富、实现梦想。我们希望通过这些东西真正帮助客户实现“健康长久好生活”，这是我们的初心。但是我们把这些讲清楚之后，接下来就是怎么样能够很自律地执行下去，怎么样能够把这些东西一以贯之地贯彻在我们每一个策略当中，这个是至关重要的。

　　“1、2、3”战略

　　去年年初时，我们推出来一个新五年计划，我总结为“1、2、3”。

　　“1”是一个中心：以客户为中心。这不是一个口号。有很多公司在提，但是怎么把客户真正放到心里?如何了解客户，从每个角度改善他的体验?这是我们要做到的。我们很关注两个指标，CES、NPS，易互动度和客户净推荐值。这足够反映客户和我们合作的方便程度，以及愿意推荐我们的程度。我们其实在不断地回顾客户旅程的每一个节点，希望每个节点能够改善客户的体验，为他们创造价值。我们也建立了一个企业反馈系统，已经有超过100万的客户接受这样的互动，调查反馈满意度超过90%。

　　这几年，监管部门也在提倡“回归保障”。其实友邦中国在过去好多年来都一直坚持保障，我们在市场上很有名的称谓叫做“保障专家”。但是去年我们希望做一个大升级，从保险保障升级为“全程健康友保障”。什么是全程健康友保障呢?我们希望在事前和事后都有所拓宽。我们叫PPR策略：第一个“P”就是每日健康管理(prevention)，它是一个预防的过程，我们不希望只是把关注度放在后端和只考虑当客户生病以后我们怎么帮助他康复，希望把一定的关注点放在事前，促进客户的健康，以真正实现客户的“健康长久好生活”，这个是我们做的一个比较重要的新定位。具体来讲，第一方面我们上线了健康友行APP，日均活跃率超过40%。可见我们的客户对于健康的了解和改善的意愿非常强烈。超过90%的受访客户认同它的积极影响。累计超过5000万人次的客户和我们进行健康互动，这是非常好的开始。

　　第二个“P”是中间的保障这块(protection).我们研发了很多可以引领市场的保障产品，保障产品对于我们新业务价值的贡献率已经达到了85%。我觉得比较重要的是，在过去一年里。我们为新单客户提供超过了1千亿重疾保障和1万亿医疗保障，这对于社会的保障水平有极大的促进。我们惊喜发现客户对于保障的认识有了很大提升，人均保额在过去两年内增加65%。

　　“R”是事后康复(rehabilitation)。在事后康复方面，我们做了很多有益的工作：第一和微医合作，我们试着把新型服务包括在线问诊和远程服务、转诊预约、慢病管理融入个险和团险产品中，我觉得这是很好的尝试。经过去年近一年的积累，我们在今年初推出了友邦中国全新医疗网络健康管理平台。我们已经和超过400家海内外的医院建立了非常好的联系，我们可以支持直付医疗案件管理以及7×24小时的服务。

　　“2”就是两个“加大投入”。我们希望在两个领域进行大的投入：人才和科技。首先是人才方面投入。我们不断在做基础设施建设，做梯队的建设，培养那些真正能够符合我们价值观，认同我们愿景和使命的人才。

　　第二就是科技方面的投入。其实友邦一直加大力量在做科技方面的投入。我认为科技最终的目的绝不是为了酷炫。我们要想清楚应用背景，想明白怎么真正地让科技赋能我们的业务模式，改善客户体验，这是我们真正要去做的。我们建立了这个市场上非常领先的全数字化营销员管理平台，所有的营销环节，包括销售、培训、增员、辅导和后面的服务全部都可以电子化、数字化。

　　我们希望通过科技，赋能营销员队伍更好为客户服务;我们也把很多动作标准化、电子化，也有效地避免了误导行为，这对于客户体验是非常大的提升。除此外当我们把很多行为全部数字化以后，未来可以做很多的数字分析，可以更加科学化地建设我们的营销员队伍。

　　“3”则主要是我们的卓越渠道策略。很多人说友邦的营销员真的很厉害，他们问：你们到底是怎么样做的?你们怎么能够吸引到那么优秀的人才?我觉得经营理念是内核。很多人可以同样的办法做所谓我们的基本法建设，但是缺乏理念。我们拒绝短期主义，坚持长期主义。我们觉得人海战术不可取，坚持高质量的增长。这些都非常重要。我们推出“五化”模式：即规模增员精英化、经营管理系统化、销售顾问专业化、客户服务标准化、作业平台数字化。所有营销员的经营和管理策略都是基于这样的经营理念和“五化”模式执行的。

　　很多人知道我们的卓越营销员策略，过去注重提高产能、提高收入，但是2018年我们特意做了另外一件事，把卓越营销员标准升级，推动实现客户服务标准化。我们把注意力转移到客户价值上来，寻求怎么样真正地为客户提供高质量服务。我们希望自己不仅仅是单纯的保障专家，而是成为客户终身信赖的健康伙伴。

　　去年我们做了一件很重要的事情，即我们的“双轮驱动”，不仅要培养卓越营销员，更要培养管理人才——有企业家精神的保险企业家。我希望在未来，大家在友邦中国，可以看到卓越营销员的影子，也能看到保险企业家的影子。

　　(本文由本报记者根据张晓宇采访口述整理)