抓好“四个结合”推进公司文化建设

　　推进保险企业文化建设，要在解决思想认识的基础上，着力抓好“四个结合”：把行业文化精髓和企业发展战略相结合，突出企业特色和现实发展需求;把文化建设和合规发展的中心任务相结合，使之相互促进;把总体建设规划和业务条线活动相结合，促进“精气神”落地生根;把员工教育和行为考评以及突出领导带头作用结合起来，促进队伍建设。

　　保险文化建设虽不是新话题，但却是行业发展的永恒课题，在转型期讨论和重塑保险文化更有重要意义。

　　然而，“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象却在实践中屡见不鲜。究其原因，除了行业浮躁症和经理人业务指标压力以外，主要是思想认识上的偏颇和方法路数上的“简单机械”问题。诚然，文化自身是一个系统，文化建设也是一个系统工程;但文化不能游离于物质要素之外，文化建设也不能“单打一”。只有和企业实际、中心任务相结合，和制度流程建设相衔接，和业务部门工作相配套，才能相互促进、事半功倍，必须做足“结合”的文章，用足“结合”的功夫。而如果与业务工作、团队建设相割裂，必然导致“两张皮”，形成“主管部门推不动、业务部门不欢迎”的尴尬局面。

　　把行业文化精髓和企业发展战略相结合

　　保险业的本质和行业属性决定了行业文化的基本内容，其核心理念或者关键词不外乎诚信守诺、合规合作、精心服务、和谐创新、廉洁自律等。大连保监局曾概括提炼出行业文化的“六大要素”，即诚信、责任、合规、合作、大爱、创新，并在全国首届保险文化高层论坛上得到与会代表的认同。在中国保监会近期召开的保险文化建设工作会议上，保监会党委委员、纪委书记陈新权讲话提出了扶危济困、诚信为本、规范服务、合规经营、公平竞争、廉洁从业等基本理念，这些应该基本上涵盖了行业文化的要义、精髓，也为保险业所普遍认同。

　　理念意识，可以有不同的文字表述和组合。因而，各家公司可以各具特色，不必千篇一律。同时，文化理念也是相对稳固可以动态发展变化的，随着时代的发展进步和认识的深化，有所补充和更新才体现了保险文化的生命力和鲜活性。

　　具体到一家保险企业说来，重要的是将体现行业本质属性的基本文化理念与企业市场定位和发展规划相结合，与企业发展的阶段性任务相结合，归纳推出自己的特色文化口号，完全不必过分的拘泥。总结、提炼企业愿景、使命和价值观，既是企业宏观决策中的战略思维，也是一种文化的培育与建设。反映企业特色和企业生命周期性特征，实现共性与个性的统一、长远规划与阶段任务的统一，或者说稳定性与灵活性的统一，使之贴近企业实际，体现企业特色，符合企业需求。这样，企业文化建设的现实意义就可以彰显出来，企业文化的价值就能充分发挥。

　　“和而不同”，是企业文化建设的正确途径。反之，过分的机械化、僵化，倒是最没用的。在实践中我们常常可以看到，一些企业的文化口号简单的照抄照搬，“上下一般粗”，诸如什么“八字训导”，或者“十字文化”之类，一定10年、20年一成不变，既没有赋予其鲜活的内容，也没有动态发展，成为一种令人厌倦的形式和摆设，这对于发挥企业文化的功能极其不利的，势必影响文化建设的作用和价值。

　　把文化建设和合规发展的中心任务相结合

　　文化建设对于保险企业明明有着导向育人、凝心聚气、提神兴业的作用，各级老总们也不是不知道，很多机构也有规划，为什么会产生“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的现象呢?

　　究其原因，不外乎以下几个方面：

　　一是分支机构经理人的理念和方法问题。有些领导被“保费指标”“业务进度”牵着鼻子走，疲于应付，习惯于“为数字所累”，没能正确认识和处理好“团队建设与保费生产”“当前工作与长远建设”的辩证关系，总以为文化那玩意儿“远水不解近渴”。也有的事必躬亲，眉毛胡子一把抓，欠缺作主官的艺术，不善于统筹兼顾、抓主要矛盾、“弹钢琴”，没能重视和发挥经营班子和干部骨干的作用。这需要各级管理者通过学习领导科学和管理实践来解决，本文不作赘述。

　　二是上级公司的考核管理问题。由于股东方面的原因和任期制的负面影响，有些公司总部经营班子过分看重当期业务，在发展战略和企业建设中的“一手硬一手软”的现象有着相当的普遍性。对下级和分支机构的考核体系，指标、权重设计过分偏向业务、偏重当期，对关乎团队长远发展的基础性因素重视不够，对文化建设顾及不足。事涉公司治理结构，需要投资人和管理者之间的协调。

　　三是方法路数问题。一些企业没有找到文化建设的好路子，没有形成有效机制，也是一个普遍的问题。比如，文化建设规划不切实际，或者本来就是秀才的“应景文章”;没有与日常工作、业务发展相结合，不协调不匹配，终了难以落实成为“阁里空”;还有的把文化建设的繁重任务简单地交付给一个品牌宣传岗，致使活动难以开展，工作没有力度。固然企业工作千头万绪，尤其是保险行业的省级分公司及其以下分支机构，业务指标压力大，团队发展任务重。为了业务冲刺，有时候两眼一睁忙到熄灯也在所难免，但既然文化建设对于团队业务发展起着保证和促进作用，那就要重视和善于抓好。这里一个关键的方法在于“结合”，即把文化建设和监管要求、中心任务以及其他工作相结合，使之共振共进。

　　把总体建设规划和业务条线日常工作相结合

　　文化建设需要整体规划、统筹推进、系统建设。一个时期可以有一个时期的重点，也可以有应急反应、临时调整，但不能缺少整体设计、系统谋划和全面部署。支离破碎不成体系，就像再多的建筑材料没有系统组合，也不能成为大厦一样。

　　文化建设的落实，不能单靠品牌岗、办公室、人事或者培训部门，必须结合部门职责合理区分任务，形成齐抓共管的局面。最重要的是和保险企业的组织架构相协调，和各业务条线的工作、活动相结合，使其内容与业务部门职责及阶段性工作相衔接，以便于落实。

　　特别需要指出，把贯彻落实外部监管要求的过程作为文化建设的过程，可以起到一举两得的作用。保监会(局)的规范性文件以及对保险公司的有关检查和要求，都是完全契合合规文化、诚信文化的，譬如当前监管机关重点抓服务，治理销售误导，保护消费者利益。又譬如每年终了的内控检查，贯彻落实相关要求的过程，恰好都是实施合规文化普及和强化的好时机。

　　按照业务序列开展文化建设，必须严格要求，强化考核，建立考评奖罚机制，以防止按业务部门分工可能出现的“知行不一”“业务实践与文化追求相脱节”的问题。比如营销培训部门，本来担负着规范诚信营销的职责，但在“重压之下”，有时会为了上业务、拼数字，对销售误导可能“睁一只眼闭一只眼”。这就需要文化建设的主管领导和组织，定期检视、分析点评，防止其偏离轨道。

　　把宣传教育和员工管理及行为考评相结合

　　文化建设的目标是“化人”。人与物相比，人永远是第一位的、决定性的。在一个企业里，员工的热心、爱心比文凭重要;忠诚度、责任心比能力重要，因此必须贯彻以人为本的管理思想，实行人才强企的发展战略。

　　在企业文化建设中，各级管理者的示范导向作用极为重要。如果领导干部不能出以公心，秉公办事，如果言行不一、袒护违规，对员工是一种强烈的心理暗示，对企业文化建设是极大的损害。实践证明，只要领导真正重视，又善于做好“结合”的文章，保险企业文化建设就会卓有成效，文化的“精、气、神”就能落地生根，发挥聚气育人兴业的作用。