保险集团化应重视交叉销售字号

　　近年来，国内保险行业集团化经营的倾向越来越明显，不仅国寿、人保、平安、太保等行业巨头组建了全业务的保险集团，许多中等规模的保险集团也纷纷出现，拓展保险业务范围，打造完整的保险业务链，实现公司经营的规模效应是保险集团出现的重要驱动力。

　　相对于单一业务领域的保险公司来说，保险集团可以充分满足消费者对不同保险产品的多样化需求，增强客户对公司的黏性，有利于最大化挖掘客户的价值。根据心理学的理论，人的惰性是客观存在的，如果有现成的经验可以借鉴，则遵循旧的路径会成为大多数人的选择。因此，运用交叉销售的方式来最大化地完成对客户需求的开发，就是当今企业在市场竞争中的一条重要策略。

　　这种惰性理论在金融消费领域表现得尤为明显。因为金融消费者所购买的金融产品和服务本质上是一种专业性与技术性兼有的金融信息的组合，消费者一旦选择某家公司的一种产品或服务，在无明显的负面效应的情况下，消费者的惰性心理很容易对该公司形成路径依赖，从而为金融机构进行交叉销售提供了良机。

　　而且，这种惰性心理为企业打造品牌和树立消费者忠诚度提供了机遇。对金融企业而言，金融品牌凸显其所属金融产品或服务的相关信息的传播与沟通功能;对金融消费者而言，金融品牌则表现为金融消费者对其所需金融产品与服务的相关信息的辨识与选择功能。当消费者产生新的消费需求时，将会首先想到以往的成功消费经历，这就有利于金融企业将其自身或旗下各品牌信息通过传播路径与目标消费人群进行沟通，从而打造在消费者心中的品牌并增强消费者对其的忠诚度。

　　对于金融机构来说，利用消费者的惰性心理进行交叉销售，与开发新客户相比，将获得更高的投入产出效率。因为相对于开发新客户而言，对已有客户进行产品销售，无需对客户信息进行全面的搜集、处理与评估，只需根据客户偏好及需求进行有针对性的管理，从而节约了信息成本;前述的品牌效应则会提高金融机构的销售效率并节约直接的销售成本，从而获得更高的投入产出绩效。

　　我国的保险集团化趋势已初步形成，相当数量的保险公司正不断拓展经营范围，逐步打造满足保险消费者各种需求的全业务体系。但是，相对于经营险种的增加和组织架构的成型，交叉销售还没有成为保险集团的营销重点，相关的销售模式、绩效考核、激励机制等都有待于进一步完善成熟。

　　尽管已有行业先行者对交叉销售进行了大量的探索，且取得了一定的成效，但是受行业监管因素的影响，在保监会禁止营销员双签的环境下，交叉销售在保险集团的销售占比中仍然很低，这意味着保险集团的成立还没有发挥其规模经济和范围经济的优势，其业务协同效应还没有充分发挥。

　　在人事关系受限的情况下，实现销售通道的共享与整合就具有重要的意义，尤其是在电子商务迅速发展的今天，借助网络平台实现销售渠道的共享对于保险集团来说是一次绝佳的机会。利用网络的便利条件，打造保险产品超市，为客户提供全方位、高价值的综合保险服务;从客户需求出发，为客户提供横跨寿险、财产险、健康险等险种的全面服务，借助电子支付的发展，实现从产品查询、购买到售后服务一体化的购买体验，从而在方便消费者的同时实现交叉销售。

　　组织架构的设置是实现交叉销售的另一个重要因素。在各保险专业子公司均为独立法人的条件下，单靠子公司的积极性无法有效实现交叉销售，在集团公司层面设立相应的业务协同部门是保险行业先行者的重要经验。这种组织架构的设立，主要解决三个问题：一是拟定并实施集团交叉销售的战略，制定相关政策;二是建设和维护交叉销售的后台系统，以不断提高理赔、保全等保险业务的集中度，增强协同效应;三是设计并执行交叉销售的激励和考核制度，监督销售人员和管理人员完成交叉销售的各项指标。

　　这其中，考核和激励机制事关交叉销售的成效。考虑到专业子公司的业务分割性和法人独立性，保险集团推进交叉销售要在考核和激励机制设计方面，注重各子公司交叉销售业务对集团整体业务的贡献度，目前国内保险行业交叉销售领先的企业，是采用综合开拓业绩达成率作为绩效考核的核心指标，并以此制定有关的激励措施，且该考核指标是面向整个集团的各专业子公司的各级管理、销售人员，因此对交叉销售业务具有很强的推动性。

　　对于保险集团来说，由于旗下各子公司的业务竞争力不同，对交叉销售的积极性也会有很大的差异，尤其是那些具有较强市场竞争力的子公司，可能会更偏向于强化自身业务而较少重视交叉销售，尽管这对于专业子公司而言是最佳选择，但是从整个保险集团的层面看，交叉销售对于充分发挥集团资源、逐步实现范围经济和规模经济、带动竞争力弱的子公司逐步强大都具有不可忽视的意义。

　　因此，对于中国的保险集团来说，交叉销售不仅仅是一种拓展业务的方式，更是应该将其提高到集团中长期发展的战略高度，结合自身的规模、资源优势、治理结构、制度和章程等特点，探究适合自身发展的交叉销售模式;做好交叉销售的战略部署，不断增强集团上下、各子公司之间对于交叉销售的共识;在集团和子公司设立推动交叉销售的专门机构，建设统一的计算机后台系统，搭建后援集中服务平台，不断提高客户资源、销售渠道的共享度与业务的集中度，发挥出成本优势和协同效应;逐步地把交叉销售的业绩纳入到公司的绩效考核指标体系中，推动交叉销售业务从被动向主动转变，最终走向成熟。