保险公司的品牌建设与管理思考

　　近年来，保险业发展取得明显成就，社会影响日益增强，但是保险业的整体品牌形象仍然较弱，与行业发展状况和地位难以相称。世界品牌实验室(World Brand Lab)是全球三大品牌价值评估机构之一。其近期发布的《中国500最具价值品牌排行榜》中，金融行业占据26席，其中保险业仅6席，前50名中仅有中国人寿一家保险公司。对比2008年和2009年榜单，上榜保险公司的位次有不同程度的提升，但保险品牌总数一直没有增加。保险公司在品牌建设与管理上任重道远。

　　一、现阶段保险公司品牌建设存在的问题

　　(一)品牌战略亟需提升完善。主要表现为两个“脱节”和两个“趋同”：

　　一是品牌战略与发展战略相脱节。不少保险公司制定的品牌战略自行其是，目标不明，与公司战略关联度不高，从属关系不明确，不能很好地为公司发展服务。

　　二是品牌建设与文化建设相脱节。一些保险公司注重运用各种宣传手段塑造公司外在形象，但忽视品牌内涵建设及品牌文化和企业文化的长期积累，品牌宣传随意性强，难以树立卓越、长久的市场形象。

　　三是宣传策略趋同。各保险公司长期进行价格竞争，缺乏产品和服务创新，产品和服务同质化特征明显，建立在无特色、少差异基础上的品牌战略大多重视企业形象宣传，轻视产品和服务宣传。

　　四是品牌定位趋同。不少保险公司缺乏对品牌建设科学系统的研究，无法准确定位自身品牌的细分市场，难以塑造出具有鲜明特色的品牌形象。品牌定位趋同造成品牌“混沌化”，影响了消费者的快速认知和认同，不利于树立良好的品牌形象。

　　(二)品牌管理基础较为薄弱

　　组织机构不健全。保险公司中主管品牌建设和管理工作的部门各不相同，有的是办公室，有的是企划部，还有的是党群部，有的甚至由两个或多个部门共同负责，既不利于品牌建设的整体规划和发展，也容易出现部门之间的“职责真空”，造成部分品牌建设工作“有人问，无人管”。

　　管理机制不健全。一是品牌制度不完善。不少保险公司尚未建立完善的品牌管理制度，或者虽有相关制度，但亟需更新、修订。二是品牌预算不规范。一些公司在年度预算中没有设立品牌建设专项资金，品牌建设投入明显不足，且随意性大，缺乏连续性、计划性。三是品牌评估机制未建立。部分保险公司从未开展品牌调研和市场信息收集工作，不了解自身品牌的市场情况，不能制定有效的品牌策略。四是品牌维护工作滞后。法律保护等品牌维护工作欠缺，可能给保险公司造成巨大损失。如近年某保险公司和代理公司名称纠纷，最终以保险公司赔偿和更名了结，公司业务发展受到一定影响。五是企业形象识别(CI)系统不完善。国内保险公司普遍存在重VI(视觉识别)，轻MI(理念识别)、BI(行为识别)的现象，在LOGO设计与宣传上投入巨大，但对企业精神、经营哲学等理念系统和员工规范、行为标准等行为系统建设投入不足。

　　(三)集团品牌管控刚刚起步。集团化是当前我国保险业发展的主要特征之一。2010年3月份保监会发布的《保险集团公司管理办法(试行)》要求，保险集团公司要对集团内部的品牌文化实施统一管理。但不少保险集团公司仍处于拓展综合经营、布局战略框架过程中，还没有站在集团角度系统梳理现有品牌，更谈不上对旗下各品牌进行科学管控，一定程度上存在品牌混乱和稀释的风险。比如，保险公司控股信托、租赁等公司之后，是否要保留原信托、租赁品牌，还是将保险公司的品牌延伸到信托、租赁等其他金融领域?这些问题的解决，需要合理设计保险集团的品牌体系和层级。
　　(四)保险从业人员素质有待提高。与银行业相比，我国保险业起步较晚、成熟度较低，其中一个表现就是从业队伍整体素质偏低、诚信服务水平不高。近年来，营销员违规展业、欺诈误导客户、扰乱行业秩序甚至假赔骗保的现象还时有发生，给行业形象造成不良影响。这些问题已经引起监管部门的高度重视，并给予了严肃处理。只有从根本上提高从业人员素质，才能提升保险公司乃至行业的品牌形象。

　　二、几点思考和建议

　　当前我国保险业正处于转方式、调结构的关键时期，也是各保险公司提升品牌实力和形象的有利时机。建议保险公司从以下几方面入手，加强自身品牌建设与管理。

　　(一)强化品牌战略规划工作。重点要做到战略化、系统化、制度化。一是确立品牌建设与发展的方向，即全面服务、服从公司整体发展战略，这是强化品牌战略规划的核心内容。二是理清品牌规划工作思路，科学规划、合理设计公司形象和品牌宣传工作，完善各级品牌管理机构、组织，健全企业形象识别系统，形成可持续的品牌管理和发展模式，不断提高品牌美誉度。三是进一步加强品牌建设相关制度的制定与完善，这是保障品牌战略有效实施的重要条件。

　　(二)完善品牌管理运行机制。建立品牌建设的长效管理机制，建立品牌目标管理考评体系，形成品牌建设管理有规划、有评价的工作格局。建立公司内部品牌协调机制，协调资源在品牌体系不同层级中的配置。建立保障机制，设立品牌建设专项经费并纳入年度预算，为品牌建设提供必要的资金支持和物质保障。

　　(三)健全集团品牌管理体系。保险集团公司应针对各子公司的不同情况进行品牌专题调研和专项评估，以集团发展战略为导向构建品牌层级，明确品牌管控界限，实施不同品牌策略。对于战略投资的子公司，可使用品牌延伸策略，将受到市场认可的集团品牌延伸至子公司，达到提高子公司知名度的效果;对于财务投资类子公司，若其品牌已有一定市场知名度，为部分消费者所熟知，则可考虑维持其子品牌地位，在集团品牌体系整体框架中加以管理和发展。

　　(四)持续提升公司综合竞争实力。一是切实转变片面重规模、轻效益的发展方式，公司资源、渠道向公司效益险种、利润来源险种倾斜，全面增强公司盈利能力和可持续发展能力。二是深入开展精细化管理，狠抓核心指标管控，注重承保、理赔、费用等全环节管理。三是加大研发投入，培养自身专业化员工和营销队伍，实施保险产品和服务差异化的经营策略。

　　(五)建立稳定的品牌管理队伍。品牌建设需要有明确的责任主体、稳定的宣传管理队伍，确保品牌宣传工作顺利开展。建设一支高素质的品牌宣传员工队伍，有助于引领、推动公司整体品牌质量提升。目前大型保险公司虽设有品牌宣传岗，但由于各种原因，只在总公司层面有比较稳定的专职品牌宣传人员，分支机构往往由其他人员兼职，且变动频繁，品牌管理较为被动。建议：一是把德才兼备、市场洞察力强的同志调整充实到品牌宣传工作岗位。分支机构品牌宣传岗位必须是专人专职，尽可能具备本科以上学历。二是宣传岗位工作人员除提拔外，一般不宜变动，如确因工作需要调整岗位的，必须做好各项交接工作。三是加强品牌人员的培训力度，总公司对分支机构人员的培训可采取集中或分级培训的方式，提高员工的学习能力和品牌意识。四是加强公司环境建设，包括健康积极的企业文化、规范严谨的管理制度、公平合理的激励体系等，通过价值观的影响提高人员队伍的忠诚度和稳定性。五是建立品牌管理创新平台，形成创新文化氛围，有效利用现有资源鼓励创新。