执行力怎样植根于保险企业文化之中

　　执行力对一个企业的发展起着越来越重要的作用，是构成企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的“威力”。现阶段，执行力不强、执行标准不高、执行效果不好等问题，已成为企业发展的“隐形绊脚石”。“提升执行力，塑造竞争力”成为企业所关注的问题，也是对企业文化建设提出的更加务实的要求。 

　　执行力文化是企业文化的追求目标

　　执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。

　　企业执行力文化是新经济时代特征对企业管理的影响，是企业战略管理思想发展的要求，是对管理人员素质变化的需要，也是培植与保护核心竞争力的驱使。企业领导在通过各种手段强化执行力的过程中，营造好的企业文化，潜移默化将执行者的意识改变，与管理者达成一种共识。企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，创造共同信念，引导执行者向一致的目标努力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业执行力文化。

　　民生人寿北京分公司封涛告诉记者，企业执行力的实现有多种条件因素和流程步骤。企业文化是企业执行力实现的重要载体和表达方式。要实现和提升执行力，先要对这个载体进行分析和研究。企业执行力与竞争力都涉及资源、能力和环境等诸多相同的要素，因而两者之间必然存在十分密切的联系。

　　封涛认为：“就保险企业来说，其执行力与竞争力均可以分解为若干个指标，且两组指标具有一定的相关性，适宜用典型相关分析对两者关系进行探讨。分析结果表明：采用典型相关分析，可以揭示出我国保险企业执行力与竞争力之间较强的相关程度。由于现阶段我国保险企业竞争力主要通过粗放式经营获得，团队执行力对企业竞争力的贡献还较低，因此，必须采取相关措施，加强内部管理，加快向集约化经营转变，以提升企业执行力，增强企业竞争力。”

　　中国人寿新疆分公司王先生对记者表示，对符合公司企业文化的执行文化要再塑造。各保险主体的竞争，从深层次上讲是各保险主体企业文化的竞争，而执行力文化是企业文化不可或缺的重要组成部分。保险主体在贯彻落实保险法律法规、监管政策中存在的“不执行、假执行、乱执行”问题，正是执行力文化缺失或不到位的结果。作为统一法人结构的保险主体，在执行力建设中，对执行力文化的再塑造显得尤其重要。

　　执行力无形中渗透于企业文化

　　企业执行力文化是团队文化，以其渗透组织团体的方方面面，转变全体员工的行为，使之将目标和任务落实到本职岗位与日常工作中，形成追求集体价值超过个人价值的价值观，在组织中发扬团队精神。专家表示，构建执行力文化不是短期的事情，需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的精神之中，成为一种制度化下的习惯。构建企业执行力文化的根本是以人为本，造就具有强大执行力的员工队伍是执行力文化的建设根本，也是企业健康运作的根基。

　　“‘管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来’，这是管理文化的本质，如果抛弃了执行力文化的本质特征，管理也就成为了一种空话。”湖北一家保险公司的胡先生说。他认为，不论现在叫得非常响的“细节决定成败”的管理、精细化管理还是其他先进管理模式的导入，都离不开领导将管理思想与管理策略运用实施到实际管理当中去。班子成员的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能地运用于实际的管理要求，导致的后果就会使中层干部、以至于更基层的工作人员不能认真地对待和落实上层的执行目标与工作方案。这就印证了许多单位所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存在问题，80%的工作未达成率则应追究管理层和中层干部的执行力问题上，所以管理层和中层干部的执行力十分重要。他建议，执行要有反馈机制，这样形成管理工作循环。强调正强化和负强化，整个单位各部(室)和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，就会一目了然。

　　科学落实执行力文化终究靠的是人，团队如何吸引执行力强的人？专家建议，应当对执行力强的人放手，不仅给他们宽阔的舞台，还要把这些人搭配好，使他们能够有权力。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权力。

　　“不同能力的人执行力是不同的，这体现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于班子领导和中层干部的执行力是不是够格和到位。如果班子成员和中层干部的执行力强，则团队中的每个人、甚至整个队伍的执行力就强；而如果在遇到问题时，拖延不决，最后不了了之，这说明中层干部的执行力受阻，以至于团队的执行力放慢，这就是中层干部的犹豫不决导致了团队执行力不强。尤其重要的是，班子成员和中层干部对整个团队执行力应形成一个培育体系，授之以执行力落实的科学方法，使之树立正确的执行力态度。”太平洋人寿湖北分公司一位伙伴对记者说。

　　那么，构建企业执行力文化的关键有哪些呢？记者梳理了采访内容，总结起来，首先是沟通。沟通是执行力提升的基础，企业领导（特别是中层领导）应该和员工进行坦诚的交流和沟通，建立良好的汇报和回馈的方式和习惯，通过反馈与沟通，确保了工作中存在的问题及时处理。其次，以身作则。执行力文化的关键在于最高领导者，在于最高领导者身边有执行力的管理团队，在于整个管理层，也在于领导者的以身作则。再次，建立建全管理制度。执行力文化要常抓不懈，并建立健全一套合理、可行、具有针对性、严谨的管理制度，不能朝令夕改，使员工无所事从，影响热情和积极性。监督考核机制不容忽视，执行力文化需要有科学的监督考核机制，有相应的落实和检查机制。最后，培训机制。提升执行力文化，要不断地对员工进行思想与心态的改造培训，而不是流于形式。